PENILAIAN KINERJA DAN PENGEMBANGAN KARIER

Kegiatan belajar 1 : Penilaian Kinerja Karyawan

Menurut Noe, et al, (2000) penilaian kinerja hanya merupakan salah satu bagian dari proses manajemen kinerja secara luas. Yang dimaksud dengan manajemen kinerja adalah suatu proses dimana manajer yakin bahwa aktivitas dan output karyawan telah sesuai dengan sasaran organisasi.

System manajemen kinerja mencakup tiga bagian, yaitu:

1.      Pendefinisian kinerja

2.      Proses pengukuran kinerja

3.      Pemberian umpan balik informasi kinerja

Terdapat beberapa asumsi yang mendasari pentingnya penilaian kinerja, yaitu sebagai berikut:

1.      Setiap orang ingin memiliki peluang untuk mengembangkan kemampuan kerjanya semaksimal mungkin

2.      Setiap orang ingin mendapatkan penghargaan bila ia dinilai melaksanakan tugasnya dengan baik

3.      Setiap orang ingin mengetahui karier yang akan diraihnya bila melaksanakan tugas dengan baik

4.      Setiap orang ingin mendapatkan perlakuan dan penilaian objektif atas dasar kinerjanya.

Tujuan dari penilaian kinerja antara lain:

1.      Sebagai dasar pengambilan keputusan untuk :

a.       Mempromosikan karyawan yang berprestasi

b.      “menindak” karyawan yang kurang/tidak berprestasi

c.       Melatih, memutasikan/ mendisiplinkan karyawan

d.      Member /menunda kenaikan imbalan atau balas jasa

e.       Berfungsi sebagai masukan pokok dalam penerapan system penghargaan dan pemberian hukuman

2.      Sebagai dasar meramalkan kinerja dengan cara mengkorelasikan hasil tes dengan hasil penilaian kinerja

3.      Memberikan umpan balik kepada karyawan

4.      Dapat membantu menentukan tujuan program pelatihan

5.      Dapat membantu mendiagnosis masalah organisasi

Fungsi penilaian kinerja adalah untuk pembuatan keputusan administrative yang berkaitan dengan promosi, pemberhentian, pemutusan hubungan kerja dan peningkatan upah yang berdasarkan atas jasa karyawan serta untuk mendorong peningkatan kinerja.

Proses penilaian kinerja:

1.      Langkah-langkah penilaian kinerja

a.       Mengadakan standar kinerja untuk setiap posisi dan criteria evaluasinya

b.      Mengadakan kebijakan evaluasi kinerja

c.       Memiliki penilai yang mengumpulkan data kinerja karyawan

d.      Memiliki penilai yang mengevaluasi kinerja karyawan

e.       Mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan

f.       Membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi tersebut

2.      Waktu pelaksanaan penilaian kinerja

a.       Dapat dilakukan secara arbitrary (sembarang)

b.      Setiap karyawan dievaluasi dengan jadwal waktu tunggal

c.       Jadwal evaluasi adalah pada saat penyelesaian dari suatu siklus tugas

3.      Penilai

a.       Dinilai oleh suatu komite dari beberapa atasan

b.      Dinilai oleh teman kerja

c.       Dinilai oleh bawahan

d.      Dinilai oleh orang dari luar

e.       Dinilai oleh diri sendiri

f.       Dinilai dengan kombinasi pendekatan

g.      Penilaian kinerja 360̊

Metode penilaian kinerja

1.      Pendekatan komparatif

Terdapat tiga teknik yang masuk ke dalam pendekatan ini, yaitu:

a.       Ranking → digunakan untuk mengurutkan peringkat karyawan dalam departemen mereka mulai dari yang memiliki kinerja tertinggi hingga yang memiliki kinerja terendah.

b.      Forced Distribution → menuntut penilai untuk membandingkan kinerja karyawan dan menempatkan suatu persentase karyawan tertentu pada berbagai level kinerja.

c.       Paired comparison (pembandingan berpasangan) → menuntut penilai untuk membandingkan seluruh pasangan yang mungkin dari karyawan yang dinilai pada “keseluruhan atau beberapa kinerja”.

2.      Pendekatan Atribut

Pendekatan ini memusatkan perhatiannya pada sejauh mana individu memiliki atribut tertentu (ciri atau sifat) yang diyakini diperlukan untuk keberhasilan perusahaan.

3.      Pendekatan Keperilakuan

Tiga teknik yang termasuk kedalam pendekatan keprilakuan, yaitu :

a.       Insiden kritis (Critical incidents) → menuntut penilai untuk membuat catatan-catatan tertulis dari suatu peristiwa/insiden sebagaimana peristiwa itu terjadi

b.      Skala penilaian berdasarkan perilaku (Behaviorally Anchored Rating Scales / BARS) → dirancang untuk menilai perilaku yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan secara berhasil.

c.       Skala observasi berhubungan dengan prilaku (Behaviorally Observation Scales / BOS) → merupakan variasi dari BARS dan sebagaimana BARS, BOS juga dikembangkan dari kejadian kritis untuk mengidentifikasi serangkaian perilaku yang menutupi ranah pekerjaan.

4.      Manajemen berdasarkan sasaran (Manajemen By Objectives / MBO)

Proses MBO secara khusus berisi langkah-langkah sebagai berikut :

a.       Tinjauan pekerjaan dan kesepakatan

b.      Pengembangan standar kinerja

c.       Penetapan tujuan yang terarah

d.      Diskusi kinerja yang berkelanjutan

Agar system MBO dapat berhasil, beberapa persyaratan harus terpenuhi, yakni :

1.      Sasaran harus dapat dikuantifikasikan dan diukur

2.      MBO juga mensyaratkan karyawan berpartisipasi

3.      Agar MBO sukses maka sasaran dan rencana tindakan harus bertindak sebagai basis diskusi regular antara manajer dan karyawan berkaitan dengan kinerja karyawan

Teori yang mendasari hubungan antara kinerja dan penghargaan adalah bahwa karyawan akan termotivasi untuk mencapai kinerja tinggi jika mereka yakin bahwa motivasi tersebut akan membawa mereka kepada penghargaan yang mereka inginkan.

Terdapat tiga komponen utama dalam model pengharapan, yaitu:

a.       Pengharapan, yaitu persepsi individu mengenai kemungkinan bahwa usaha akan menuju kepada prestasi atau kinerja

b.      Perantara (Instrumentality), yaitu persepsi terhadap kemungkinan bahwa kinerja akan menghasilkan penerimaan penghargaan

c.       Valensi, yaitu nilai subjektif tingkat kepentingan penghargaan.

Beberapa kesalahan dalam penilaian, yakni sebagai berikut :

a.       Kemurahan hati / Kelonggaran (Leniency)

b.      Kecendrungan tengah

c.       Kondisi terakhir (Recency)

d.      Efek halo (Halo effect)

Menurut Bernardin & Russell (1998), kesalahan-kesalahan penilai diatas dapat muncul dalam dua cara berbeda, yaitu hasil dari kesalahan yang tidak disengaja, atau sebagai hasil dari usaha yang disengaja dalam menetapkan nilai yang tidak akurat.

Usaha untuk mengendalikan secara tidak sadar kesalahan penilai yang tidak disengaja pada umumnya adalah difokuskan pada pelatihan bagi para penilai. Sedangkan usaha untuk mengendalikan kesalahan penilai yang disengaja meliputi pelaksanaan penilaian yang lebih transparan dan dapat dipertanggungjawabkan.

Kegiatan belajar 2 : Pengembangan Karier Karyawan

Perencanaan karier merupakan suatu proses yang akan berkelanjutan dimana seorang individu merancang sasaran karier dan mengidentifikasi semua sarana dan prasana untuk mencapainya.

Cara pengelolaan karier, yakni :

1.      Pilihan karier

Seorang ahli bimbingan karier, John I. Holland (dalam Invancevich, 1992), telah mengadakan studi dan mengemukakan bahwa pilihan karier adalah suatu ekspresi kepribadian dan bukan suatu kejadian yang bersifat random, meskipun kesempatan dapat memainkan peran.

2.      Perencanaan karier dan jalur karier

a.       Pendekatan yang paling luas digunakan adalah

1.      Bimbingan informal oleh staf personalia

2.      Bimbingan karier oleh supervisor

b.      Factor yang mempengaruhi perencanaan karier

1. Life stage (Tingkat kehidupan)

2. Career anchors (Dasar karier)

3. Lingkungan kerja

c.       Unsur program perencanaan karier

1.      Penilaian individu mengenai kemampuan, minat, kebutuhan karier dan tujuan

2.      Penilaian organisasi tentang kemampuan dan kesanggupan karyawan

3.      Komunikasi informasi mengenai kebebasan memilih dan kesempatan karier

4.      Penyuluhan karier

3.      Jalur Karier

Jalur karier merupakan serangkaian aktivitas pengembangan yang melibatkan pendidikan, pelatihan dan pengalaman kerja, baik secara formal maupun informal yang membantu membuat seseorang mampu memegang jabatan/pekerjaan yang lebih maju.

Ada empat tipe jalur karier yang dapat digunakan oleh suatu organisasi, yaitu :

a.       Jalur Karier Tradisional → merupakan salah satu tipe jalur karier dimana karyawan mengalami kemajuan secara vertical keatas didalam sebuah organisasi, dari suatu jabatan ke jabatan berikutnya.

b.      Jalur Karier Jaringan → memungkinkan adanya pertukaran pengalaman pada level tertentu dan kebutuhan pengalaman yang luas pada suatu level sebelum promosi ke level yang lebih tinggi.

c.       Jalur Karier Lateral → memungkinkan seorang karyawan untuk berpindah secara lateral didalam perusahaan yang berdampak pada terciptanya proses revitalisasi karyawan dan karyawan menemukan sebuah tantangan baru.

d.      Jalur Karier Rangkap → memungkinkan organisasi untuk mempertahankan manajer yang berkeahlian tinggi maupun orang-orang yang memiliki keahlian teknis.

Menghadapi Career Plateau

(Career Plateau) didefinisikan Plateau sebagai suatu titik dalam suatu karier dimana kemungkinan tambahan promosi secara hierarkis sangat rendah. 

Ada tiga tingkatan yang dapat membantu dalam mengelola proses taraf tidak ada kemajuan dalam karier, yaitu:

1.      Melindungi karyawan yang berada pada taraf tidak ada kemajuan dalam karier agar tidak masuk dalam kategori tidak efektif

2.      Mengintegrasikan sistem informasi yang berkaitan dengan karier yang relevan

3.      Mengelola karyawan yang berada pada taraf tidak ada kemajuan dalam karier yang tidak efektif dan karyawan yang frustasi secara lebih efektif

Ada lima kemungkinan yang dapat dilakukan dalam rangka rehabilitasi tersebut, yaitu :

1.      Menyediakan alat pengganti penghargaan

2.      Mengembangkan cara baru untuk membuat pekerjaan mereka saat ini lebih memuaskan

3.      Revitalisasi efek melalui penugasan kembali

4.      Memanfaatkan program pengembangan secara mandiri yang didasarkan pada kenyataan

5.      Mengubah sikap manajerial kearah peduli terhadap karyawan yang mencapai taraf tidak ada kemajuan dalam karier

Pengembangan karier dapat didefinisikan sebagai suatu usaha yang terus menerus yang secara formal dilakukan oleh organisasi dan berfokus pada pengembangan dan pengayaan sumber daya manusia organisasi, dalam rangka memenuhi kebutuhan baik individu maupun organisasi.

Berbagai komponen karier (aktivitas dan alat) tersedia untuk digunakan organisasi, yakni sebagai berikut :

1.      Alat-alat penilaian sendiri

2.      Konseling individual

3.      Servis informasi

4.      Program pekerjaan awal

5.      Program penilaian organisasional

6.      Program bersifat pengembangan

Terdapat empat langkah dasar yang harus diikuti agar implementasi program pengembangan karier berhasil, yakni sebagai berikut :

1.      Penilaian individu

2.      Penilaian organisasi

3.      Mengkomunikasikan pilihan karier

4.      Bimbingan karier

Berikut ini beberapa saran khusus, yang dikemukakan oleh Byars dan Rue (1997), untuk membantu para manajer agar dapat pembimbing karier yang lebih baik.

1.      Temukan batas-batas pembimbing karier

2.      Respect confidentiality

3.      Menjalani suatu hubungan

4.      Dengarkan secara efektif

5.      Mempertimbangkan alternatif

6.      Cari dan sebarkan informasi

7.      Bantu dengan mengidentifikasikan dan merencanakan sasaran

Beberapa metode pengembangan karier, yaitu :

1.      Diskusi atasan-bawahan

2.      Bahan-bahan dari perusahaan

3.      Sistem penilaian kinerja

4.      workshop